PENGEMBANGAN KOMPETENSI UNTUK IKN BARU, SEBERAPA EFEKTIF?

Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan kunci keberhasilan Pembangunan Nasional. Hal ini dapat disadari, oleh karena manusia sebagai subjek dan objek dalam pembangunan. Mengingat hal tersebut, maka pembangunan SDM diarahkan agar benar-benar mampu dan memiliki etos kerja yang produktif, terampil, kreatif, disiplin dan profesional. Disamping itu juga mampu memanfaatkan, mengembangkan dan menghasilkan ilmu dan teknologi yang inovatif dalam rangka memacu pelaksanaan pembangunan Nasional. Dalam rangka meningkatkan kualitas SDM tersebut, khususnya SDM Aparatur, salah satu upaya yang dilakukan adalah melalui Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) sejalan dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 11 Tahun 2017 Pasal 210 Ayat (2) Pengembangan Kompetensi dapat dilaksanakan dalam bentuk Pendidikan, dan/atau Pelatihan (Diklat).

Adapun pengembangan Kompetensi dalam bentuk Pendidikan bagi PNS dilaksanakan melalui Pendidikan Formal dengan pemberian tugas belajar, sebagaimana yang disebutkan pada Pasal 211 Ayat (1) dan (2). “ Tujuan pemberian tugas belajar dalam rangka memenuhi kebutuhan Standar Kompetensi Jabatan dan Pengembangan Karir” (Pasal 211 Ayat 3).  Pasal 212 Ayat (1) “Sedangkan Pengembangan Kompetensi dalam bentuk Pelatihan dilaksanakan melalui jalur Pelatihan Klasikal dan Non Klasikal”. Pasal 212 Ayat (2) “ Pengembangan Kompetensi dalam bentuk Pelatihan Klasikal dilaksanakan melalui proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas, paling kurang melalui pelatihan, seminar, kursus dan penataran”. Ayat (3) “dan untuk pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan dilaksanakan paling kurang melalui e-learning, pelatihan jarak jauh, magang, dan pertukaran antar PNS dengan Pegawai Swasta”.

Kompetensi Aparatur adalah Kemampuan yang relevan dengan fungsi dan tugas pokok seorang Aparatur. Maksudnya yaitu seorang Aparatur tidak dituntut kemampuannya untuk ahli atau mahir dalam hal-hal yang tidak relevan dengan fungsinya. Seorang ahli/mahir tidak dianggap kompeten untuk menduduki jabatan dalm lingkup Badan Kepegawaian Negara (BKN) atau dalam Lingkup Lembaga Administrasi Negara (LAN). Demikian juga sebaliknya seorang ahli sastra tidak kompeten untuk menduduki jabatan sebagai Kepala Badan Tenaga Atom Nasional. Latar belakang pendidikan yang berbeda dengan tugas pokok dan fungsinya dalam batas tertentu boleh terjadi, sejauh itu ada kaitan dengan persoalan yang biasa dihadapi dalam bidang tugasnya. Pendidikan dalam bidang ekonomi relevan dengan tugas-tugas dalam bidang-bidang dan pembangunan dan ada kaitan dengan tugas-tugas dalam bidang sosial dan/pemerintahan, tetapi tidak relevan dengan tugas-tugas dalam bidang pendidikan. Pendidikan dalam bidang hukum relevan dengan tugas-tugas dalam bidang peradilan dan ada kaitan dengan tugas-tugas dalm bidang bisnis, tetapi tidak relevan dengan bidang teknologi.

Pembidangan tentang kompetensi teknis ini menjadi kabur pada jenjang jabatan yang makin tinggi pada jenjang jabatan tinggi tugas-tugas teknis makin sedikit, sementara tugas-tugas manajerial semakin besar. Karena itu banyak orang menganggap, pada jenjang jabatan tertinggi yang diperlukan hanya kemampuan manajerial. Sejauh mana pandangan ini dapat diterima, sangat tergantung pada jenis jabatan, permasalahan yang dihadapi, kemampuan staf, dan tantangan pengembangan (kreatifitas). Pada jenis jabatan yang mengandung muatan spesifik tinggi, kemampuan manajerial saja tidak cukup. Apalagi jika kemampuan staf tidak dapat diandalkan dan ada tantangan. Untuk berkreasi karena tuntutan lingkungan dan teknologi yang makin maju. Untuk mampu berkreasi dalam lingkungan yang yang dinamis itu pada jenjang pimpinan sekurang-kurangnya diperbolehkan tiga kompetensi sebagai berikut :

Kompetensi Manajerial

Kompetensi manajerial seperti disebutkan di atas adalah kemampuan memimpin dan menggerakkan organisasi secara menyeluruh, memadukan dan mengarahkan kegiatannya untuk mencapai tujuan bersama. Untuk itu, sekurang-kurangnya seorang pimpinan tentu tahu dan dapat memformulasikan tujuan bersama yang ingin dicapai (common discrable goals), tahu kondisi organisasi (kekuatannya dan kelemahannya) dan mampu memadukan kekuatan yang ada serta dapat dapat menemukan kegairahan kerja dalam organisasi.

Kompetensi Intelektual

Kompetensi intelektual adalah penguasaan ilmu pengetahuan secara luas untuk dapat memahami keterkaitan kegiatan dalam berbagai  dimensi. Kemampuan ini menjadi emakin penting dalam era modern dimana setiap sektor dan dimensi ilmu dalam wawasan yang makin luas. Tanpa ada kompetensi intelektual yang cukup susah dibayangkan adanya kemampuan menjadi pimpinan dalam era modern sekarang ini.

Kompetensi Behavioral

Kompetensi behavional adalah kemampuan untuk menjaga integritas diri sendiri dan organisasi, taqwa, berkomunikasi, mengambil keputusan dan menghargai perbedaan pendapat. Kemampuan ini juga mengandung makna adanya kestabilan mental dan kukuh dalam pendirian mental tidak terpengaruh oleh berbagai godaan dan cobaan.

Untuk strategi pengembangan ketiga kompetensi di atas secara umum dapat dilakukan melalui Pendidikan dan Pelatihan. Yang pasti dimengerti, tidak sepenuhnya dapat diperlakukan sama pada semua Pendidikan dan Pelatihan itu. Tiap Kompetensi mempunyai kandungan substansi yang berbeda.

Dilihat dari unsur bakat (art) dan ilmu pengetahuan, kompetensi intelektual mengandung unsur ilmu pengetahuan yang sangat dominan, sementara kompetensi behavional mengandung unsur bakat yang lebih besar, sedangkan kompetensi manajerial merupakan gabungan yang seimbang antara kedua unsur dimaksud. Karena itu, strategi pengembangan masing-masing kompetensi harus dilakukan dengan memperlihatkan proporsi yang dikehendaki dari kedua unsur itu. Aspek lain yang perlu dipertimbangkan dalam pengembangan kompetensi aparatur, seperti sudah dibicarakan terdahulu, adalah peran dan tugas dan fungsi aparatur dalam lingkungan organisasi dan sistem pemerintahhan otonomi yang sekarang dianut di Indonesia.

Bagi perusahaan besar, karyawan adalah aset yang harus terus dikembangkan. Tujuan pengembangan ini adalah meningkatkan produktivitas kerja, melakukan efisiensi, memberikan kesempatan berkarier, atau menemukan potensi karyawan. Atasan langsung bertanggung jawab pada pengembangan karyawan tersebut. Karena Atasan adalah orang lebih sering bersama dengan karyawan, sehingga Atasan adalah orang yang paling tahu pengembangan yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan perusahaan ke depannya. Masalahnya adalah  banyak atasan yang tidak tahu cara mengembangkan karyawan atau bawahannya.Beberapa metode yang bisa dilakukan adalah sebagai berikut :

1.    Pelatihan

Pelatihan merupakan program umum untuk mengembangkan tenaga kerja. Bentuknya bisa pelatihan di dalam perusahaan (internal training) atau di luar perusahaan (external training). Internal training yang jamak disebut juga in house training bisa menggunakan pelatih dari perusahaan sendiri atau luar perusahaan. Sementara itu, external training dilakukan dengan mengirimkan karyawan ke instansi atau lembaga pelatihan tertentu, baik pemerintah maupun swasta.

2.    Pendidikan

Pengembangan karier karyawan melalui pendidikan biasanya bersifat khusus. Ini ditujukan untuk karyawan terbaik yang dianggap perlu mengembangkan pendidikannya karena pendidikan sebelumnya belum cukup. Sebagai contoh, seorang karyawan lulusan D3 mendapat tugas kuliah S1 agar pengetahuan dan keterampilannya meningkat.

3.    Magang

Seperti halnya pelatihan, magang kerja bisa dilakukan di dalam perusahaan atau di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan biasanya lintas departemen dengan durasi satu sampai tiga bulan.Contohnya, seorang karyawan di laboratorium magang kerja selama sebulan di Departeman Mining untuk mempelajari proses pengambilan dan preparasi contoh tanah yang dilakukan di departemen tersebut. Magang kerja internal ini ditujukan untuk menyelaraskan dan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teman saya dalam hal pengambilan dan preparasi contoh tanah. Di sisi lain, magang eksternal dilakukan di perusahaan induk atau perusahaan lain. Sebagai contoh, karyawan sebuah perusahaan kendaraan bermotor dikirim ke Jepang selama 6 bulan untuk magang di induk perusahaan tersebut.

4.    Job enrichment

Pengembangan karyawan bisa juga dilakukan dengan job enrichment. Singkatnya, program ini adalah penambahan tugas dan tanggung jawab di posisi yang sama.

a.    Karyawan yang mendapat tugas tertentu (misalnya projek khusus) di departemennya atau lintas departemen

b.    Karyawan yang mengisi jabatan baru yang sebelumnya tidak ada dengan tingkat yang sama

c.     Karyawan mendapat tugas menggantikan atasannya yang sedang cuti atau dinas luar kota

5.    Benchmark

Benchmark atau terkadang disebut juga studi banding adalah mengevaluasi atau membandingkan sesuatu dengan standar. Cara ini dilakukan bila sesuatu di perusahaan tersebut perlu ditingkatkan.Sebagai contoh, sebuah perusahaan tambang yang hendak membangun tanur peleburan baru, melakukan benchmark ke perusahaan tambang lain yang memiliki pengalaman menggunakan tanur tersebut. Tentu saja, studi banding ini tidak selalu terhadap peralatan, namun bisa juga pada apa pun yang menyangkut kepentingan perusahaan. Beberapa di antaranya adalah:

a.      Keselamatan kerja

b.      Prosedur kerja baku

c.      Situasi kerja

d.      Perjanjian kerja bersama antara perusahaan dengan karyawan